有效激励人才
激励，中文释为鼓动、激发使之振奋或振作。英文激励源于拉丁文，意思是刺激、诱导、给予动机、引起动机。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20%至30%的能力就能保住饭碗。但是如果受到充分的激励，员工的能力可以发挥到80%至90%，这说明其中50%至60%的差距是激励造成的。所以在一定程度上可以说，激励能极大地促进员工绩效。
对员工的物质激励和精神激励是必要的，也是迫切需要的。但是这种激励必须依靠其合理的员工绩效考核与绩效管理等方式来落实。考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。考核的目的并不是量人和选人，考核是一个管理过程。考核目标是通过绩效管理过程，可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。
目前我们面对的是一个竞争愈加激烈、变化更加复杂的外部环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强度高，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能有效地应付这种超强的工作要求，这就是企业一般的短期激励。而要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。在华为总裁任正非眼中，华为的高效率、高压力、高工资。华为之所以为华为，很多人归结到一点就是华为有效的激励机制，使华为能够吸引和留住一大批优秀的技术、市场、管理人员，通过人才垄断和锻造，造就了华为当今的人才优势。华为作为高技术企业，知识性员工占多数，其员工的激励不能再停留在生存和物质利益的阶段，而要更加关注员工受到尊重、自我实现等高层次的精神需要。华为通过氛围的营造，充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下。在华为公司里，员工85%以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，取得了许多华为特色的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。
独特的激励机制，让华为人一直引以自豪。华为精神激励和高工资、员工持股的物质激励使华为不仅吸引了一大批优秀的技术、管理、市场人才，也给华为带来了飞速的发展。也正是华为有效的人激励机制，人才大量的聚集，使华为国际化之路更加稳健。
没有鲜花与掌声，没有赞美与欣赏，没有奖杯与奖金，我们的世界将会变得黯淡无光。
激励意味着承认、尊重、关爱、鼓励、支持和报偿，没有对劳动和付出、努力和贡献的应有酬劳，没有天道酬勤的机制，没有公平合理的激励，没有奔腾向上的热情和生命力，我们的生活将失去色彩，社会将失去生机，财富将面临枯竭，创新将缺乏动力，正义和美德将得不到弘扬。
人才激励有如下十三种常用的方法：
1、思想激励——人心散，事业完
2、行为激励——因人而异，投其所需
3、参与激励——公司是我家，发展靠大家
4、目标激励——梦想人生，期待成功
5、培训激励——打通晋升通道的任督二脉
6、竞争激励——你追我赶，共同提升
7、晋升激励——晋升在即，成功就在眼前
8、文化激励——灵活多变，后顾无忧
9、榜样激励——公司需要楷模，时代造就英雄
10、绩效激励——绩效优先，兼顾公平
11、荣誉激励——军功章上有我的一半，也有你的一半
12、薪酬激励——人之所需，物欲为先
13、股权激励——企业留驻核心人才的金手铐
人才激励管理体系的实施是一项艰巨而复杂的工程，这个体系既有程序性，也有非程序性，既是一种管理观念，也是一种管理思维。
关键的问题是如何执行人才激励管理体系。
第1步. 构建将以工作为中心和以人为中心相结合的组织结构。
人才激励应该是在开放的、扁平的、动态的组织结构中展开。组织结构应突显本位开放、横向开放、国际开放，这样的组织结构才能保持信息对称，人才的激励沟通作用才能达到。
第2步. 设计以人的全面发展为中心的职业生涯发展计划。
人才激励体系将“人力”看作“资本”，不断克服所有权支配劳动，物权支配人权的传统人力资源管理的弊端。
第3步. 以终身教育理念构建员工培训体系。
把受教育、培训作为一种报酬手段，让员工得到智力资本，保证其“人力”成长为“资本”，达成企业与员工的双赢。
第4步. 完善奖励机制。
奖惩是全面激励机制建立的基本手段，奖励应遵循典型性、时效性、适度性，物质与精神奖励相结合的原则，使奖励成为正反馈效应，促进全面激励机制建设的各项工作。
第5步.员工岗位内容丰富化。
一是使工作更富有吸引力，通过工作丰富化、岗位轮岗、工作扩大化等工作设计的手段使工作更具有趣味，从而满足员工的成就感需求；二是提供员工个人成长的机会；三是扩大工作自主权，使企业从仅靠金钱激励员工、加薪、再加薪的循环中摆脱出来。
企业的发展离不开人才，如何让这些人才发挥好作用还得看是否激励得当。做好关键人才激励要着重完善四个机制。
完善利益激励机制
利益激励是切入人们行为的根本动力，离开利益激励，其他一切激励都黯然失色。利益激励重点解决两个问题：
关键人才真正从思想上认识自己的利益所在。一般人们的利益有大中小、远中近。要把这六个方面的利益有机联系，形成一个利益链，让关键人才充分认识自己的根本利益所在，告诉他们如何去实现自己的根本利益。这样就能很好的激发他们的内在动力。
适当来开利益分配差距，充分体现知识与贡献的差别，做到一流人才一流待遇，一流业绩一流回报，凸显利益回报的功能。
强化成就激励机制
物质激励在到达一定程度后，所能发挥的作用越来越小，因此，激发关键人才的成就感与满足感非常重要。激励的最终目的是自我实现，而人才的自我实现意识越强，对自己从事的事业认同度就越高，成就事业的动力也就越大，责任心也就越强。有的骨干跳槽，其中重要原因就是没有发挥和调动好他们自我实现的积极性。
完善感情激励机制
每个员工都渴望得到尊重，认同，赞许，理解，关心，关爱，体贴，都有一种归属心理，感情激励是其他激励机制无法替代的。感情激励的核心是关注人文，针对关键人才主要从以下几个方面下工夫：
危难之时真诚相救；救人于水火，解人于危难是最能感动人、激励人的。当一个人在组织中体验到一种获救感时，这个人就会焕发出对于组织的信任，更能激励他们对于组织的奉献精神。
困难之时真心相帮。人在危难之时，如果体会到充分的理解，关爱和信任，这种情感激发出的积极效应和忠诚是巨大的。
非议之时真正呵护。人才处于工作第一线，也可以说处在风口浪尖之上，对他们有非议，工作中有错误都是在所难免。在这种情况下，他们很需要领导的支持和关心，关键时刻如果领导不支持，他们就很难开展工作。在平时工作中，因为处在关键岗位上，因此总会有人反映他的问题多，找他的毛病多，对于这样的人才，企业领导切不可伤他们的心。在私下对于他的问题进行严肃批评，但在公开场合要宣扬他的优点和长处，当工作突出时，还要给予奖励，这就等于支持他的工作，信任他的能力，就会是对方产生真挚的感激之情。
日常生活要用真情投资。做好在日常生活中用真情投资，需要五个经常想一想：想一想我应当为骨干做些什么？想一想能为骨干做什么？我给骨干做了些什么？骨干还有什么要求没有做？是否为他们的能力提升和生活便利提供了足够条件？
完善民主参与激励机制
人的天性就有参与欲和表现欲，如果领导总是对人才重使用，轻参与，要求他们服从的多，自主性少，长期处于被支配的地位，就会使他们对工作有种厌倦感，缺乏执行的内在动力。完善民主参与机制主要是扩大人才的三权：扩大参与权；扩大知情权；扩大自主权。
如果做好了以上四个关键点，可以说才能真正地将关键人才的培养落到实处。
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