在化妆品行业，代理商日子难熬是公认的：上有品牌方的任务压力，下有终端的利润压榨。说起来品牌商和店老板就更容易做似的，事实果真如此吗？
对于这个问题，或许有这么一位化妆品代理商相当有发言权，因为他的身份跨了“三界”——曾历经店老板、代理商、品牌商三种身份，只是结果都无疾而终，可贵的是，他竟然越挫越勇，目前又重新做回了代理商。
这中间的问题到底出在哪儿呢？种种选择下，他又经历了怎样的心路历程？都说失败乃成功之母，他的失败是否也能给各位看官一些借鉴？
以下是他的自述：
其实，我最开始的身份是店老板。如果专心开店的话，现在少说也有十几家店了。
那时候还是2006年，我就在老家县城开了一家化妆品店，当时cs渠道比现在好做多了，顾客也没什么品牌意识，店里基本上都是流通品，有什么顾客就买什么，很快我们就开了第2家店。
当时也有想过将连锁做大，但考虑到一个问题：做直营店，如果没有足够资金会影响开店速度，招加盟吧，自己名气又太小。而当时本土化妆品品牌并不多，做代理商渠道好开发，货相对好卖，利润空间也大，因此，2008年，我索性把店铺都交给老婆打理，转行做了化妆品代理商。
当时接的第一个品牌就是某本土彩妆品牌，凭借良好的服务意识，第二年我就做到了全国回款第一。没过几年我就发现，随着电商的兴起，线上对线下的冲击非常大，化妆品零售市场越来越难做，线下要想吸引顾客，必须要有体验，特别是彩妆销售，对体验的依赖更大。
那么，如何打造好的彩妆体验区呢？在我看来，彩妆体验可以融合美甲、美发这种体验感强的项目，特别是美发，不仅能凭借体验提高消费者对店铺的粘性，还能销售饰品，于是我就萌生出做美饰品牌的念头。
考虑到理发店的专业美发不适合化妆品店，我就选择了盘发。店员给顾客盘出好看的发型后，还可以向她们推荐可搭配的妆容，带动彩妆体验率和销量。而盘发和销售化妆品的工作时间基本不重合：盘发的工作大部分在上午，而化妆品生意一般集中在下午和晚上，如此一来，店员的使用率也能提高。
于是2014年底，我就成立了专门的公司，全心全力经营这个美饰项目。
对于合作的店铺，公司为其设计专门的饰品形象柜台，其中发饰占80%，剩下20%是各种首饰。同时派老师教店员盘头手艺，店员学会之后为顾客免费盘头。此外还销售饰品，再引导顾客进行彩妆体验，带动彩妆销售。
刚开始，项目推进得十分顺利，很多店主认可这一理念，纷纷引进美饰项目。但是很快就出现了问题，先是由于前期对cs渠道消费者的市场调研不到位，导致定位不准，价格偏高，销售情况并不理想。同时，我也忽略了一点：现在80后、90后消费群体对于发型、发饰的追求偏简约、个性化，而我们盘出来的头发造型相对复杂，也不够时尚，无法吸引他们。很快，体验率一再降低，导致复购率低、销量滞缓。
还有一个问题是，许多店家学会了手艺之后，并没有销售我们的饰品，而是将其作为引流手段，要么卖化妆品，要么卖自己店里价格更低、利润更高的其他品牌饰品。诸多因素，导致店家的复购率大大降低，我的自有品牌维持一年多就偃旗息鼓了。
现在很多代理商都在尝试做自有品牌，有的做化妆品自有品牌，有的从日化品类入手，但做得非常成功的不多。我的看法是，自有品牌不是不可以碰，而是一定要有能让渠道产生依赖的核心竞争力，否则也还是为他人做嫁衣。
再说我吧，俗话说福无双至祸不单行，这样的境遇就发生在我身上。
由于我把主要精力都放在自有品牌上，之前的代理业务一落千丈，再加上一些其他的原因，2016年初便与所代理的彩妆品牌分道扬镳了。自有品牌失败，代理业绩下滑，再想回头继续做连锁店，却发现早已经错失了黄金发展期，市场已被各种大连锁盘踞。
思前想后，我还是决定重回代理界。2016年，我又接下了某韩国品牌，集结之前代理过的部分品牌，本来计划的是，到今年上半年应该可以完成2000万的销售目标，然而由于缺乏对品牌结构的规划，今年“萨德”事件直接让这一韩国品牌的销量大受影响。
对此，我认为在布局品牌结构时，需要有本土知名度高、市场反馈好的品牌，增强抗风险能力。好在之前做某彩妆品牌时，我积累了丰富的彩妆运营经验，所以今年，我又接下了另一个本土彩妆品牌准备大干一场。
不过与以前做彩妆时的情况不同，接这个彩妆品牌时，我所面对的并非空白市场。而由于上一个代理商对网点疏于管理，且服务意识极差，导致该彩妆在当地市场的形象和销量远不如它在其他区域的表现，我接手的98个网点里，一大半都是烂网点。
所以接下来，我需要做的重点工作是优化网点，树立品牌形象。这些网点中，我只会保留30个优质网点，那些店铺形象和产出跟不上品牌要求的网点一律撤掉，同时开发其他优质网点。
相信凭借良好的品牌力和我自身的运营能力，假以时日，我的代理事业一定会东山再起的。