进入角色
如何进入角色
如何从一个销售人员进入一个团队管理的角色，这个非常重要，因为一个好的管理人员是从销售人员成长起来的。那么这就需要一个转变。
1，提高三方面的能力，管理意识、大局观、教练能力。
2，四方面的正确定位，团队“老大〃、决策者、联络者、发言人。
空降兵如何进入角色
通常空降兵面临三个问题：
1，快速出业绩
2，了解企业，熟悉工作
3，老员工的排斥
有什么样的策略：
1，定位要准
2，态度诚恳
3，主动出击
4，业绩说话
管理的风格
任何一个团队都有自己的风格，这些风格主要取决与一个经理的管理风格。管理风格主要分四种。
1，包办型
2，探照灯型
3，文案型
4，教练型
包办型
误区：
这类经理往往忽视自己是团队的领导，喜欢带头做业绩。这种类型的管理风格往往觉得自己很忙，没有时间做其他的事情。其实他的时间都是用在帮业务员出业绩了。没有真正去管理团队。他们只是给了业务员一个结果。而没去教他们过程。
正确的做法；
这类经理首先要定位明白，经理的工作是打造一支优秀的团队，着重培训和帮助下属，而不是直接做销售。同时还要明白，下属要通过自己做来学会做销售，不是看经理怎么做就会了。
在这一方面我现在还是比较多，以前我经常会帮助业务员去见客户，去打电话。只要他们有困难我就会去帮他们。很少让他们去想办法。所以我要受他们以渔，不是受他们鱼。
探照灯型
之所以称“探照灯”，是因为这类经理喜欢总盯着下属的缺点和做的不好的一面。即使下属工作出色，也从来不给予奖赏。他们认为只有不断警告下属，下属才能卖力工作。
这种类型的领导，必然会产生这样的问题：
▲团队缺乏信任感。上属根本不信任下属，下属又怎么会相信上级？
▲下属没有成就感。
▲下属没有工作主动性和创造性
这类经理应该从两方面着手，进行自我改造
▲改善沟通方式
▲建立相互信任
文案型
这种风格就是主要以做记录为主要工作。他们对客户资料、销售计划、电话记录、 工作汇报、工作总结等文字性工作要求比较高，不断要求下属写计划、作汇报、填表格等。花在文字上的时间比做业务的时间都要多。
改变的方法：
▲确定目前所做的文字工作那些是必要的，那些是没必要的。
▲判断必要的文字工作，是否一定要自己亲自完成。
▲对自己必须要做而别人又替代不了的文字工作，是否可以做到简洁明了、重点突出？
主要是把握销售环节中的重点。不主要时间用在管理上。提升工作的有效性
目前我这这一方面已经在加强了，只是没有把工作做的很细，通过学习这里，我认为这一方面我的工作还要做的细点，一定要做到点上。不能光分析面，
教练型
这是最好的一类经理，他们懂得“授人以鱼，不如授人以渔”的道理。在实际工作中，他们并非不指导下属或不帮下属打电话，但非常注意分寸。他们通常的做法是：
▲与下属积极沟通，随时把握他们的状态和思想
▲表扬下属正确做事的方法，而不是找出他们的错误和不好的方法来批评 他们
▲通过介入下属的电话过程，从战术上帮助他们，加强下属对销售中关键点的把握。
这是最好的经理。所以我要朝这一类型去努力，只有做到这样的经理才能带出优秀的团队，
做最优秀的经理
一个优秀的经理主要是素质高，那么经理素质那些方面比较重要呢？
1，一定要有成功的决心
2，树立威信
▲正确形势权力
▲创造出色的销售业绩
▲取信于员工
▲关心下属
3，头脑冷静、善于判断
4，掌握命令的艺术
▲下命令要谨慎
▲命令要简洁明了
▲建立奖惩体系
5，时间管理得当
6，不断创新
组建团队
一，从选“马”开始
二，薪酬设计
三，团队的发展阶段
四，帮助新下属度过难关
五，当第一个业绩瓶颈出现时
从选“马”开始
“21世纪团队竞争靠什么？人才。”
那么如何去选择人才呢？
相马之术
▲“马术”：学识对等是沟通的根本（学历）
▲“马嘴”：表达流利是沟通必不可少的利器
▲“马首”：思维活跃是沟通顺畅的保证
优秀业务员的基本素质
▲追求成功的欲望
这种业务员分四种类型：
1，追求成就型
2，喜欢竞争型
3，自我实现型
4，善搞关系型
▲过硬的心理素质
▲严谨勤奋
▲真诚待人
▲自信执著
▲善于处理客情关系
▲处处留心
▲自觉学习
慎防团队内部的“刺头”
▲缺点和优点一样鲜明的人
▲太情绪化的人
▲拍马屁的人
▲骑驴找马的人
薪酬设计
薪酬制度是决定公司能否计划完成业绩目标的第一要素，影响着业务员的工作积极性。设计要根据四个标准来设计
设计前的依据
▲与同行业薪酬水准比较
▲与企业内部其他薪酬比较
制定的原则和依据
▲确定的原则
▲考虑的因素（企业的特征、企业的经营政策和目标、管理上的考虑、其他因素的考虑）
五种薪酬制度
▲纯提成制度
▲底薪+提成制度
▲底薪+奖金制度
▲底薪+提成+奖金制度
▲特别奖励制度
选择适当的薪酬制度
▲根据企业发展的不同时期来选择
▲根据企业销售的产品来选择
团队的发展阶段
电话销售团队和其他销售团队一样，也有不同的发展阶段。根据电话销售团队自身的特点，可以分为四个发展阶段：
磨合期（1—2个月）
表现特征：团队人员既兴奋又紧张，新鲜感特别强，对马上从事的工作充满期望。但每个人都有些焦虑、困惑和不安全感，自我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。
安全度过磨合期：这个阶段应采取以过程管理为主、严格控制业务员工作行为的管理方式。帮助团队成员之间尽快熟悉，提供业务员所需的信息，加强对产品知识的培训，销售技巧及公司工作流程的培训，建立必要的规范，树立威信，并留意团队的好苗子。
第二阶段：动荡期（2—4个月）
表现特征：团队成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越 ，对产品和行业知识也有所了解。但他们对电话销售技巧的运用不够，对经理的依赖性较强。同时问题也暴露出来，业务员开始不愿意找资料和打电话，业绩不稳定。有挫折和焦虑感，决心开始动摇，甚至怀疑目标能不能完成。
平稳度过动荡期：这个阶段最重要的就是沟通。要鼓励团队成员对有争议的问题发表看法，让他们参与决策。挑选核心成员，逐步进行授权和实行清晰的权责划分。树立榜样，划分小组加强团队内部的竞争，加强团队成员之间合作。
这一阶段，培训和实战演练、分享营销过程不可少。
第三阶段：稳定期（4—6个月）
表现特征：团队内的氛围进一步开放，目标由经理制定变成团队成员共同协定。成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同意见，合作加强。销售技能明显提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定。开始逐渐形成团队文化。
保持稳定发展：经理要着重建立团队文化，一文化来熏陶团队成员。要加强团队精神、凝聚力、合作意识的修养，多进行团队文化活动。要关心下属，解决他们工作和生活上的困难。倡导快乐工作、快乐生活。
这一阶段，经理是团队的协调员和服务员
目前我的团队属于稳定趋成熟，说稳定也不是非常稳定，说成熟也不是很成熟，主要是我的工作没有做的位，团队缺少创新。所以我要加强学习，只有我不断加强学习。团队才能稳定成熟的去发展，
第四阶段：成熟期（6个月以后）
团队表现特征：团队业绩越来越稳定，成员都有强烈的归属感，集体荣誉超强。他们具备娴熟的销售技巧，对工作非常有信心；能够及时沟通，合作解决各种销售问题。
走向更好：经理要把握变革节奏，注意更新工作方法，将团队转变为以成员共同愿景为核心的运作模式，以承诺而非一味管制来追求更佳效果；随时注意调整目标，引导成员指定具挑战性的目标。培养优秀业务员也是这一阶段很重要的目标
这四个阶段的划分不是绝对的。关键是要抓的住主要矛盾，对症下药，以更好的领导自己的团队。
帮助新下属度过难关
心理恐惧期
这个是新业务员一般都会有的，因为他们打几个陌生电话没关系，但是每天打100多个电话就有问题了，同时还都是拒绝电话。这个阶段新业务员的主要表现就是年敢拿起电话，要么就是拿起电话说不好。怕客户拒绝。甚至开始怀疑自己的能力和产品。
经理的对策
▲帮助新业务员克服忧虑症
▲帮助新业务员提高电话沟通能力
当第一个业绩瓶颈出现时
第一个业绩瓶颈
团队成立初期，业务员对新事物有新鲜感，很有激情，经理也特别勤奋。但随着时间的推移，业务员激情逐渐消退，经理也逐渐疲劳，很容易导致业绩下滑，也就是通常所说的第一个业绩瓶颈
原因与对策
▲客户积累不够
1，防患于未然
2，及时采取措施
▲团队士气不高
1，保持激情斗志
2，即使补充营养
▲经理的问题
1，经理的执行力
2，创新管理方法
3，控制情绪
4，不断自我提高
最近几个月我的团队经常有好几天不出单的现象，这种现象是很不正常的。主要原因是团队的士气不够，我没有及时的去调整团队的士气，导致大家的情绪都不是很高涨，心态都不稳定。所以我要多鼓励他们。提高团队的士气。
学会沟通
一，沟通是管理的核心
二，沟通过程与障碍
三，沟通的风格
四，必要的沟通技巧
五，部门会议
沟通是管理的核心
1，首先已沟通为核心，销售管理的核心就是沟通
管理的四大只能是计划，组织，领导，控制。
2，经理最需要学习沟通
在这里我重点讲一下我的沟通有的时候是很盲目的，有的时候也不去讲究方法和技巧。
沟通的风格
1，四种沟通的风格：封闭型，隐秘型，盲目型，开放型。
2，改善沟通风格
▲主动于业务员沟通
▲对业务员的表现及时反馈
我目前的沟通风格属于盲目型，现在意识到这种风格是比较不好的风格。所以我要采取主动去和他们沟通，要知道他们的想法，不能只凭自己的感觉去做事，
必要的沟通技巧
多方面与业务员沟通：
1，先了解在沟通
2，帮助新人尽快融入团队
3，提出明确要求
4，处理业绩低下的员工
5，对待抱怨不断的员工
6，对下属减轻工作的压力
加强横向沟通
了解了这些沟通技巧以后，有助于我以后更好的和我团队成员去沟通，无论是老员工还是新员工。
部门会议
部门早会
注意点：
1，不要在早会上打击业务员，不要训话
2，早上的活动要有意义
3，多做正面激励
目前早会我部门不是开的很成功，一般都是我一个人在开，接下来我应该让每个人都上去开部门早会，开早会都要前一天准备好明天要开会的内容。
部门晚会
1，时间严格控制
2，目的要明确
3，主持人要变换
我一般的晚会更多的是在总结一天的问题和安排明天的工作。
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